Amélioration continue et maîtrise des processus, 6 sigma
La qualité doit nous amener l’amélioration continue, mais elle n’a pas réussi à coordonner l’ensemble des démarches de progrès de l’entreprise. Le Lean l’a souvent quasiment remplacée dans ce rôle.
Les réunions de progrès se répètent et n’aboutissent pas. Elles évoquent souvent les mêmes solutions infaisables, et cela démotive les équipes. Comment donc piloter simplement et de manière consensuelle l’amélioration continue ?
Nota : le Lean reprend les outils du Toyotisme, et son principal apport est le DMAIC et l’utilisation exhaustive de la VSL (cartographie des flux). Il tient à la fois de l’excellence opérationnelle et l’amélioration continue.
Nos constats
La Qualité et le Lean (et 6 sigma) ont comme point commun “l’amélioration continue” et la “fiabilisation des processus”. Or 40 ans d’expérience nous ont démontré que ces démarches se déploient encore rarement de manière pragmatique et efficace.
Toyota a su à la fois s’améliorer de manière continue (Q) et maîtriser ses process (C), pour in fine les synchroniser en JAT (D).
La contribution fortement souhaitée de tous crée une confusion sur les rôles, attributions et compétences.
Enfin on passe beaucoup de temps en enregistrements, parfois en analyses… alors que le but est l’action concrète et pérenne.
Notre démarche
Une démarche consensuelle, rapide (2 fois 2 heures), et structurée en 4 étapes “naturelles”.
L’objectif initial est d’amoindrir les multiples pénibilités vécues quotidiennement par le terrain. Rendre ces outils simples et facilement abordables, en démystifiant le Lean : notre démarche se transmet en 2 à 3 séances d’une heure. Ses 4 étapes sont :
· État des lieux consensuel et identifier l’ensemble des problématiques.
· Prioriser les problématiques, et trouver des solutions aux seuls problématiques principales (éviter de se disperser).
· Prioriser les solutions, avec au besoin estimation du retour sur investissement financier.
· Un plan d’action sur une page, simple et abordable et donc motivant pour les équipes, chiffré pour l’encadrement (donc apte à susciter leur adhésion).
Elle s’appuie sur quelques principes fondamentaux.
Le but est l’action (déployée et efficace), qui doit concentrer 80 % des efforts. Adopter une démarche ABC de priorisation : 3 à 5 prioritaires maximums.
· On ne s’astreint aux actions “A” prioritaires que si les “C” sont définitivement écartées.
Retours d’expérience
· VSM de la comptabilité en 45’ : elle fait ressortir les problèmes qui trainent depuis 20 ans (ETI automobile).
· Autonome en amélioration continue au bout de 3 séances : le responsable d’atelier, pour taquiner, lance “Maintenant j’ai compris, je n’ai plus besoin de vous”.
· -70 % de contrôle-réception : déploiement en 30 mn de formation-action d’un 6 sigma/MSP simplifié dès 1993 auprès de 50 fournisseurs (mécanique).
· -75 % en étalonnage : définition d’une méthode innovante, reprise 10 ans après par les NF.
· Plus aucun contrôle proto. : en analysant les données et sécurisant les procédés.
· -75 % de non qualité : en adaptant le contrôle aux criticités.
· -30 % de défauts (ressuage) et de rebuts : SPC et 6 sigma (DMAIC, plans d’expérience, CPK – fonderie aéronautique).
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