Santé
Coordination transverse, pilotage des flux de patients
La “coordination transverse” est sur toutes les lèvres mais peine à se mettre en place, dans un établissement entre achats, logistique, prescripteurs et fournisseurs, ou sur un bassin (coopération hôpital, ville, HAD…).
· Tous les établissements sont construits avec le même béton, utilisent les mêmes scans, emploient des PH… donc ce qui fera la différence est la coordination. La diversité des flux augmente (+ de PEC spécifiques), et les problèmes de coordination vont donc croitre exponentiellement.
· Pourtant la coordination nécessite peu de moyens et avant tout des changements organisationnels.
· Comment s’y investir et bâtir un pilotage efficace des points de vue soins et économique ?
Nos constats
En interne, la coordination n’étant pas assez fiabilisée, on constate des glissements de taches. En partie car les protocoles sont tellement complexes qu’ils sont rarement validés.
En externe, le dialogue avec les fournisseurs est quasi absent, alors que des gains majeurs y sont attachés. Il doit s’apprendre et se professionnaliser.
Notre démarche
Insister sur le gagnant-gagnant.
Arriver à la transparence sur les contraintes de chacun pour se rendre compte qu’au final elles sont compatibles.
· Aux Urgences, on veut l’état des lits des services à 9 h : il est naturellement faux puisque les cadres viennent juste d’arriver. Alors que le SAU n’en a besoin qu’à 11 h, et là il est alors juste.
Construire les parcours patients, pour graduer, sécuriser et fluidifier les PEC.
Le constat est là. Mais comment construire un réseau de PEC, avec des routes et des ronds-points aux bons endroits ? Et les piloter, prendre les bonnes décisions d’orientation au bon moment ?
Pour rendre la synchronisation possible en Juste à temps, il faut :
· Travailler autour des soins et de la fierté du travail bien fait.
· Ce qui rétablit les solidarités naturelles entre les acteurs autour du produit.
· Fiabiliser les process afin de pouvoir les synchroniser, et donc les fluidifier.
Piloter les flux, coordonner les acteurs, est un vrai métier.
Mettriez-vous Alain Prost comme gendarme à un rond pont pour faire la circulation ? Alors pourquoi vouloir tout senioriser ?
· Il faut définir les parcours, les route et les points de RDV et les critères d’orientation.
· Et des spécialistes de la coordination aux manettes.
· Un MAO aux Urgences apporte peu. Mieux vaut une grille de triage adaptée, pilotée par une IDE dédiée, qui a la fibre “coordination” et qui capitalise sur son expérience.
Retours d’expérience
Coordination entre services : sécuriser, graduer, fluidifier les parcours.
· 70 % de sorties anticipées avant midi dans les étages (CH).
· Avec une gestion des lits mutualisée et respectueuses des contraintes de chaque service.
· Plus de patient en déshérence aux Urgences et délai maxi passé de 8 à 5 h : “IDE CO”.
· Une “Infirmière régulatrice des flux” qui pilote les parcours patients de manière transversale (son rôle va don bien au-delà de l’IOA/IAO) : elle a le pouvoir sur les entrées, les affectations des box et les sorties, le Bed management.
· Coordination clarifiée et graduée donc pacifiée entre assistance sociale, psy et soignants (Urgences).
· Mise en place de procédures simplifiées et applicables dites “tableau synthétique de coordination” qui définissent clairement le partage des tâches entre soignants le long du parcours patient le long des filières.
· Anticiper le plan blanc au moyen de trans et réunions 5 minutes efficaces (dés 2008). Le “plans blanc” est généralement déclenché trop tard. Avec des réunions 5 minutes bien structurées, qui traient des trans et des lits, cela peut s’anticiper.
· Éliminer les conflits persistants liés aux transferts de patients d’un service à l’autre : “plein-vide” appliqué aux lits et box.
· Le “plein-vide” entre les étages et les Urgences : habituellement les Urgences “poussent” leurs patients et les services d’aval “résistent”. Maintenant quand un lit va se libérer dans les services d’aval, ces derniers sollicitent en “Juste à temps” les Urgences pour qu’ils transmettent un patient.
Cette manière de procéder modifie profondément les relations au quotidien. Il en résulte beaucoup moins de tensions, un réel esprit de coopération.
· Planification des emploi du temps simplifiée : mise en place d’équipes autonomes.
Collaboration client-fournisseur.
· Tests labo en Juste à temps (rendu à l’heure, plus besoin de relances pénibles pour tous) : synchroniser services et labo en respectant les contraintes de chacun.
· Management visuel des files d’attente à l’accueil : attente maxi passée de 1 h à 15 mn (CHU).
· Commandes spécifiques quasiment disparues : mise en place de livrets pédagogiques (HAD).
· Management Visuel des box et des repas : 95 % des repas délivrés à temps.
· 3 fois moins de commandes : en identifiant des kits et trouvant les fournisseurs volontaires pour livrer en kits (de plus, sans augmentation de prix).
· -5 % de coûts : en trouvant des fournisseurs de DM capables de déployer le stock de consignation.
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